关明生：企业的首脑与办理者
本文作者 | 关明生
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关明生
早前阿里办理正轨化实践推进者、阿里首任COO、“阿里妈妈”
听从与效能
平凡人误以为首脑就是办理者，办理者亦是首脑，实则大错特错。辨二者之差别前，先论办理企业的两端庄法——听从与效能。
1.听从是相对的
依据商业办理学人彼得·德鲁克的实际，办理企业有两种判然不同的办法，其一是听从，是分品级（Hierarchical）、以办理（Managing）为主的；其二是效能，以影响力（Influence）和引导（Leading）为主。
所谓“听从”（Eficiency），它的布局是相对的，便是说，办理是依据步骤，拥有不成违反的端正。以工场为例，每个员工紧守岗亭，一个步调一个步调地接力下去，把工序完成，这就是以“听从”为准则的办理法。以听从为准则，可从“准确地事情”（Do things right）中主动取得后果。好比管帐、电话贩卖、白领、工场，统统都有一套事情流程，工序计划得妥安妥当，可以主动取得接踵而来的后果。
要注意的是，这个步骤不成违反。在美国通用电气公司事情时，我有一次被派驻美国总部事情，跑到当地的家具店买家具，事先有两年免息分期付款优惠，伙计说付款手续是先要主顾证实身份，我把社会福利证（Social Security Card）取出，他说没相片不可，我把国际驾驶执照取出，对方又说要美国的才好效，加上事先的公司未发给员工证、信誉卡又不是该店的联网成员，我们胶葛了近一小时，最初照旧以现金一次性付款了事。由此可知，美国企业不少是以“听从”为办理准则的，统统步骤不得违反，如此才干确保标准后果主动而来。
2.效能是因地制宜的
第二个看法是“效能”（Efectiveness）。效能的布局是因地制宜，办理者只为员工提供支持。比如说，市场部要构思产物标语，大概计划商徽，这个事情是没有标准答案的，约莫计划出10个作品，决定者一个也看不上，也约莫计划者心血来潮只交出一个作品，首脑就看上了。因此，后果是80/20，即并非每件事都做，但一定是“做准确的事”（Don’t always do everything, but always“do the right thing”）。
这就是听从与效能之异。诸兄必问：两种办理办法，使用哪种？答案是“都要”。不是二选一，而是都要。怎样权衡，全赖首脑之决定与推断。
以下表格简列听从与效能之相异。试看，以听从为办理法，以纪律为主，从平凡的人取得可估计的后果，不外，风险是由于步骤大于统统，员工必需依从步骤事情，切忌把不屈凡的人放在此等岗亭。效能则以活力为主要特性，可开释创造力，不外由于投资大获益欠保证，仿佛以万万金额投资的研讨及提高部，屡屡因小事未能共同而毁了功德，风险是大业毁于小事。此时与彼时，使用何策，就得看首脑的推断力。
表1 两种办理的办法
认清首脑与办理者
首脑与办理者，常被统称为向导层，凡人以为是二合为一，实则为天下间最大之错误。内幕上，最好的首脑，与最好的办理者，所要具有的条件可以南辕北辙，仅有少数出色的向导层是两者兼备的。
所谓首脑(Leader)与办理者（Manager），但是都是向导层（Leadership）。不外，很多当老板的，屡屡破费精力在办理上，成为“职业办理人”，完全忽略了企业在首脑方面的要求。且看图1。
图1 首脑与办理者二维图
1.不是首脑的老板
依据美国哈佛大学学者John P. Kotter（约翰·科特）所言，纵轴代表首脑才干，横轴代表办理者才能。首脑力高，办理力相反顶尖的，地点在A，即为最好的向导者，拥有此等向导层的企业最强。寻常向导者，办理力强，可惜首脑才干少，多停留在地点B。这些企业业绩久久不前，很多中小企业犯了此大错。
太多人把首脑与办理者殽杂。注意，商业首脑基本不是“职业办理人”，首脑是指明朝向、从变幻中找出时机、安不忘危，有才能去为企业想将来的人。办理者则卖力分派天天事情、办理分工等。这两条轴线，是二维的，但在同一空间。好的向导层，要均衡二维，权衡比重。
我在阿里巴巴电子商务网站事情时，首席实行官马云是首脑，我是首席运营官，亦是办理者。我们各有所长，他擅向导，我善于办理，两人分工，马云就是阿里爸爸，我是阿里妈妈。如今很多企业仅有妈妈，没有爸爸。
举个具体例子。有个老板，清早早点不吃，就冲出门找买卖，同贩卖部同事一同与宾客碰面，攫取产物订单。中午找到订单今后，忘餐，又跑到产物部好好付托，要员工控制本钱、注意物料泉源等。中午立时找管帐部同事查数查对，然后又跑去巡厂监工。这个老板，就是妈妈，不是爸爸。他是出色的办理者，却绝非精良的首脑。现在，中国不少中小企业的老板正是如此的人，天天操劳累劳，凡事亲力亲为，最初苦了本人，却未能向导员工。
2.指明朝向才是老板
怎样才是真正的首脑？我的一个客户是最好的例子。这位密斯与丈夫协同打理家属买卖，在中国设立工场为欧洲的名牌手袋皮包加工消费，此等产业即原件消费/原件制造（Original Equipment Manufacturing，简称OEM）。这个家属买卖由她家公传播下去，工场的各部分高层都由家属中的人卖力，每年买卖额高达万万元人民币，家属中的人天然赢利不少。于是工场年年如是，各位紧守固有岗亭，持续大做OEM买卖。
有一天，这名女性忽然问道：“岂非3年后我们仍做OEM？”这是最有伶俐、最反应首脑才能的成绩。这个成绩看似非告急、绝非燃眉在即必要处理的困难。不外，这短短的成绩就是关乎全工场出息的紧张。试想，日后成都、乌鲁木齐，乃至孟加拉国、印尼的工场，相反可以做OEM，他人本钱更低、质素也不坏，那么，3年今后，竞争力一定不比他人。这名强女功能安不忘危，指明朝向，正是具有超凡首脑才干的表表者[1]，如此的企业，必成大器。
[1] 作者是香港人，粤语“表表者”即“佼佼者”。——编者注
像飞鹰的首脑
首脑与办理者，必要不一样的本质，有人擅向导，有人宜办理。扬威天下的，不一定精于办理，拥有不凡首脑魅力的，才千载难求。
这里仔细分列首脑（Leader）与办理者（Manager）之别，目标是拨乱横竖，改正平凡人以为首脑便是办理者的曲解。
1.创造纪律与打乱纪律
先看表2。
表2 办理者与首脑的区别
材料泉源：哈佛大学约翰·科特
依据约翰·科特所言，办理者卖力方案和做预算（Plan &Budget），首脑却更高条理地指明朝向（Set Direction）；办理者监察构造及人选（Organize & Staf），首脑则同盟支持者（Align Constituencies），安稳企业才能；办理者控制息争决成绩（Control & Solve Problems），首脑却引发和勉励（Motivate & Inspire）。
表3细谈何谓方案、何谓指明朝向。
表3 方案与指明朝向的不同
材料泉源：哈佛大学约翰·科特
约翰·科特又言，办理者一心一意为企业方案，这个方案是要有规有矩的，即创造纪律（Create Order）。方案要为企业扫除风险（Eliminate Risks），涵盖短期所需（Short Range）。办理者应运用推论法（Deductive），好比说，做预算（Budget）就是为企业揣摩出具体提高方案。
首脑完全不同，他该是打乱纪律的（Disrupt）、冒险的（Take Risks），为企业假想长时（Long Range）的提高朝向。首脑运用的办法是诱导性的（Inductive），好比说，为企业订立目标（Vision），让企业有所依循。
以阿里巴巴电子商务网站为例，我在2001年到场团体，成为企业办理者，事先，马云是阿里巴巴的首脑。我常常打个比如，我像阿里妈妈，马云像阿里爸爸，二人携手互助，把这个孩子养大。我俩必要不一样的才干，我务实办理，他创新向导。开始的时分，各位另有个磨合期。首脑马云头脑快，头脑新，他就像只鹰，常常回旋天涯、驰骋东西，其他员工呢，就在地表牢牢随着他走，团团转转。倏然，他从东飞到西，地表的人跟不上，都走散了。
如此子不可。
2.首脑的分歧
厥后，各位找到妥协的方案：地表的人都不跑，先创建地表导弹体系，跟踪马云，待马云对准目标，发号司令便发射导弹；有了目标定了朝向，地表的员工目标明晰了，就倾力向目标行进。如此，企业上下徐徐共同得更流利，办理与向导亦磨合得天衣无缝。
阿里巴巴事先在首脑带领下，订立了十分清晰的目标，就是“成为一家持续提高80年的企业”（厥后改为102年，即超过三个世纪的企业）、“成为举世十大网站之一”、“只需是估客就一定要用阿里巴巴”，职责则是“让天下没有难做的买卖”。这些高条理目标为企业划定了明白的朝向。固然，首脑底下，一定要有一套体系支持冒险的构思，这个体系就靠办理者支持着。
不必说，当首脑好坏常困难的。我在美国通用电气公司事情时，得出如表3所列之看法——首脑是分歧的。作为首脑，一方面要有所控制，一方面亦要有自主。
表4 首脑的分歧
控制的特性是可预见的，安稳、公安然匀称的；而自主则是富创造性的，机动、一局部、包罗万象、必要受权的。美国通用电气公司有几名各有天性的科研职员，誓要研制一个举世首创永不磨损的电灯胆，下一篇我就用这个例子，说说又要控制，又得创新的分歧。
在浴室创业
首脑是分歧的。当首脑的，既要控制大局，又得自主创新，实非平凡人所能。怎样均衡？
我在美国通用电气公司事情时，曾多次带领中国企业职员到美国通用电气公司做商务交换，这些见地可做参考。
1.在浴室创造电灯胆
我们旅行最优秀的科研及提高中央，中央内有科研职员也是诺贝尔奖得主，就连在实行室当小职员的，也拥有博士学位，职员人强马壮。由于美国通用电气早前是以电灯胆发迹，科研及提高中央的最新目标是要研制一个举世首创的永不磨损的电灯胆。
我们旅行的时分，实行室正中安排一个十分大的圆球体，正在发光发亮，十分吸引人。这个电灯胆跟传统以钨丝发亮的原理完全不同，这个球体发亮的原理，约莫是以电磁引动，使用球体内的电子打击球内气体发射光晕。这个完全摒弃固有看法，大胆冲破传统灯胆原理的新头脑，是怎样跑出来的？
听说，卖力研讨这个新灯胆的科研职员是4名头脑天马行空的专才。他们正中，此中一人要在爬雪山时才有研讨灵感，于是他就常常跑去爬雪山。另一名则要在出海或泛舟湖上时才有新意念，于是船只成了他的办公室。另有一名呢，则要在浴室浸浴时，新意念才跑出来。
于是这班奇才就拥有了非寻常的去公司情势，仅有在田野或浴室，才干找到他们的踪影。
由于他们怪念新、意念多，永久不磨损的电灯胆真的研制告捷，成为全企业一时佳话。
不外，这个与传统原理彻底相悖的灯胆，制造本钱要数百万美元，十分惊人。为什么企业还破费多量财帛于科研上？缘故很简便。一旦企业研制出多量消费的方程式，大大减低消费本钱，到时一下子就把一切竞争对手打倒，占领整个市场了。
该企业的首脑，均衡了控制与创新，一方面锐意创新，一方面不忘研讨控制本钱的方案，如此打起天下去，天然事半功倍。以是表4非要注意不成。
表5 案例：美国通用电气公司对办理者和首脑的区分
2.重控制与重信任
当首脑的，一定要为企业创造目标，以上述个案为例，就是要创造举世首创永不磨损的灯胆。然后，首脑要使员工富有活力，使用导引的办法，使他们意念及头脑取得束缚，创建团队精力，言出必行；说毕竟，人是企业中最紧张的一环。
在控制方面，就把守理者，办理者要有方案，重构造，明白团结各方所长，并且为后果量度标准。办理者要夺目地拿目标、算比分，紧张的是看事不看人。
以上这个履历原本跟美国百事可乐公司对办理者和首脑的区分也十分相似，该公司的企业实际是，首脑应重人才重信任，为企业打造长时目标。
首脑要问的成绩是“什么？”（What？）与“为什么？”（Why？），是始创的成绩，是始创的眷注。相反，办理者应重体系重布局，体贴短期的方案，要问“怎样？”（How？），怎样实践、怎样方案，这些必要模仿企业的目标与朝向。
表6 案例：美国百事可乐公司对办理者和首脑的区分
最初，我把这些对首脑与办理者的看法总结在表7，特别要重申的是，前者创造文明，后者坚持运营现状。一言以蔽之，商业首脑是为了创造一家宏大的公司，人的办理和首脑是此中的中心，言则，“成也萧何，败也萧何”。
表7 对首脑与办理者的区分总结
战役力
商超中妙手不少，一局部武功超凡的大有人在，但是，一局部才能以外还明白经过他人增长战役力，才算真正打天下的首脑。
假定你本人的战役力是100，而你同时拥有10名部下，他们每一位的战役力是10，那么总括来说，你的步队战役力是几多？
1.提升战役力
你的战役力是100，加上10名部下每人战役力是10，总数不是200吗？若你的答案是一定的，那你必不是个出色主将。出色的主将先把那10名部下的战役力提升，最少到达跟本人一样的水平，或跨越本人，即每人战役力凌驾100，那么整队人加上主将，战役力将跨越1100。
寻常企业首脑约莫战役力强，员工却力有不逮，但他们不花时间把员工战役力提高，反而本人去冲去打，最初落得战死战场，而其他员工的战役力仍然维持在极低水平，没有提高。
这种一局部好汉并不合适大型企业。大范围的企业中主管必需保存才能，留待有必要时才本人打击。首脑理应会合火力，主要事情及功效在于提升员工战役力。
之前谈过，首脑是指明朝向（Set Direction），像教练（Coach），要勉励（Motivate）；办理者则卖力方案（Plan）、实行（Executive）、告竣业绩（Deliver）。办理者透过方案和实行，办理“事情变”的专业员工，而首脑则透过商业影响，影响整个企业。
图2 办理和首脑的不同层级
2.首脑的两难
在这个背景下，首脑要提升员工的战役力，要经过什么呢？答案是受权与监控（Delegate & Monitor）。请看图3。一个出色的首脑，当要处理受权与监控的两难，特别是本人不在员工身边时，更要一方面受权，一方面监控。受权的意思是，不须凡事亲力亲为，要罢休让员工去履历。监控则可透过不同体系好效运作，比如要求员工提交报告，藉以羁系事情进度，大概以电话报告办法跟进业务历程等。
图3 受权与监控的两难
图3分析权利（Power）、限定与权衡（Limit & Measur ement）、后果（Result）三者的干系。首脑拥有权利，渴望取得后果，因此必需限定与权衡。好比说，首脑可以让办理层有权签发单子，给予运用资金的权利，不外，同时应设定金额极限，当凌驾一定数额时，务须叨教首脑，取得允许后才干发单。这种做法既受权于办理者，同时亦可实行监控，到达预期的目标。
图4 受权的三重干系
别的，列明企业守则亦是办法之一，企业要指出不成犯的天条，标明要扣问首脑高层后才可决定的事，比如“不成改动企业的股权布局”“不成随意解雇办理高层”“必要定时提交财务报告”等，确保办理层不会越权。
总结来说，首脑要提升员工的战役力，必要有明白的目标（Clear Direction）、明白的预期后果（Clear Results Expected）、明白的权限（Clear Authority）、明白的权衡办法（Clear Measurement），以及明白的制度（Clear System）。
“明星”与“野狗”
首脑用人，在于明白。首脑身边，永久簇拥着优劣参半的谋臣；企业上下，相反充溢着优劣难分的员工。怎样辨识，择善而用？一定要心狠手硬，划清忠奸，留在企业的，只可以是“明星”，不成以是“野狗”。
寻常中小企业，员工人数从数十至数百不等，说多不多，说少但是也不少。要让企业上下互助专心，各位齐力发扬所长，前方说过的目标与职责才干成真。不外，员工质素优劣紊乱，各怀雄心，岂能成大事？紧张是依据业绩与代价观，把一切员工分清种别，质高者重赏，品劣者“枪毙”。以下五大分法，诸君可做参考。
1.赏“明星”杀“白兔”
请看图5。纵轴代表业绩，即事情体现；横轴代表代价观，即企业的目标与职责。
图5 业绩评价之下的五种员工
企业中间，约莫有五种员工：
第一种是“牛”，“牛”在图中所占的面积最大，寻常企业中大局部员工属这类。他们冒死事情，劲头十足，也甚威风。无论业绩或代价观，“牛”都是中坚分子，这批人中间，有的假以时日会崭露头角，跃升为第二类的“明星”。
“明星”业绩高，替企业干出成果之余，代价观亦完全契合企业精力，如此两者皆出色的员工，是全企业注目地点，实属稀有，首脑应多做夸奖，以他们为其他员工的典范。除了以现金做嘉奖外，亦可以股份做长时引力，留住他们，并当委以重担，让他们持续不休上进。
第三类是“小白兔”，这批人代价观十分切合企业精力，可惜业绩差。当首脑的，可给予这班“小白兔”两至三次时机，实验培训及提升他们，这批人之中，约莫有的能提高成“牛”，乃至是将来的“明星”。不外，若他们业绩仍然原地踏步，就当狠下心肠，不克不及安然，立刻开刀开除，不然久远计，他们将成企业包袱，亦对“明星”及“牛”不公平。
2. “野狗”要打靶
最必要心狠手硬的是凑合“狗”与“野狗”。第四类的“狗”即业绩差而代价观又差的，这批人对企业毫有利益，一早就应炒掉。第五类的“野狗”比力伤头脑，这批人由于业绩超卓，成为企业的支柱，可惜，他们的代价观彻底与企业相悖，亦即完全不依照企业的游戏端正，对企业来说好坏常伤害的。
好比说，有的贩卖员业绩十分高，但常常抢单，乃至行贿，代价观与企业完全相违，纵使他们可以把最好的客户带来，他们同时也可以把客户全部带走，对企业形成无可挽回的丧失。
这种人最伤害，最要防备。首脑不克不及部下包涵，应把“野狗”公开枪毙，让企业上下有所戒备，不克不及蓄意跨越游戏端正。
怎样避免“野狗”放肆横行？企业要有一套妥善的体系。有一间中小企业，运用了一个十分值得参考的办法。企业的一切贩卖员，都是用企业发给的活动电话号码，好比含有138、888、128等意头好又易记的号码，一旦贩卖员分开，这个号码就得交回企业，如此，就算“野狗”团队分开，现有客户拨出号码，仍然直接拨回企业，由企业员工跟进，留住客户。这个办法又简便又保险，十分好效。
以“六脉神剑”区分员工
企业中员工有优劣之分，以下具体分析怎样权衡谁是“明星”，谁是“野狗”。以阿里巴巴为例，评核员工体现，“独孤九剑”与“六脉神剑”大派用场。
由于企业中的员工质素不均，当首脑的一定要十分警惕，认清谁是得力助手，谁是志向不同者。凡业绩佳而代价观与企业切合的，可归为企业“明星”；业绩佳而代价观相悖的，则为“野狗”。底下以阿里巴巴电子商务网站为例，先分析怎样避免“野狗”反叛，再谈怎样评核员工体现。
1.防备“野狗”靠体系
无论大型或中小企业，真理一样，要防备“野狗”毁坏企业业务，就要靠一套完满的增援体系。阿里巴巴在创建初期，贩卖员仅多数十人，但企业决定投资一百多万元人民币创建CRM（客户干系办理）盘算机体系。这个体系把一切客户材料体系化地储存，信息可供企业内里由上至下每一名员工公开查阅，贩卖员天天把客户材料及个案历程输入盘算机，然后主管可做妥善的资源分派。这个对事先企业而言投资额宏大的体系，一方面让主管对业务管窥蠡测，另一方面更让员工认清，一切客户材料都是属于企业的，并不是一局部贩卖员的资产。因此，就算“野狗”造反，他们都难以控制企业命根子，不克不及以一局部权利掌控企业资源。
简便来说，企业必需乐意投资，设置好效的监察体系，打击“野狗”毁坏的约莫性。上了轨道及精良的企业，基本就不会延聘“野狗”。
2. “六脉神剑”分品级
接着说说怎样稽核员工体现。阿里巴巴稽核的准则是业绩占总评分的百分之五十，代价观占百分之五十。总评分在全企业中属最低的百分之十的员工，必要被解雇。每三个月就评分一次，以提高水平。以贩卖员来说，业绩比力容易了解，就是他们的贩卖总额。至于代价观怎样评核，以下分析。
阿里巴巴先提出“独孤九剑”。员工必要具有9种特质，主管依据这些标准为每个员工评分，每种标准分红5个品级。低级得1分，依次增长，直至得5分者为最高。如图6，纵轴表现“创新”（Innovation）。员工要有“热情”（Passion），即永不丢弃、永不言败的精力。要爱“创新”，这是阿里巴巴的源泉，创新的热情是最有代价的财产。“教学相长”（Teach& Learn）即做任何事变都是一个学习的历程，教他人是最好的学习办法。“开放”（Open）是团队协作和交换的紧张。
横轴代表“制度”（System）在横轴上标示“同心协力”（Team Work），即可以让平凡人做不凡事。“专注”（Focus）指做准确的事变，做高附加值的事变，专心致志。“质量”（Quality）指的是客户满度。“客户第一”（Customer First）指客户永久是对的。另有“浅易”（Simplicity），超过两轴。
图6 “独孤九剑”表现图
厥后，“独孤九剑”演变成“六脉神剑”，员工要具有以下条件：“客户第一”，客户是衣食爸妈；“团队互助”，协同承当，以小我成果大我；“拥抱厘革”，打破自我，欢迎厘革；“诚信”，老实端正、信守允许；“热情”，永不言弃、兴奋向上；“敬业”，以专业态度与寻常心做不凡事。业绩评价要公平，奖罚制度要精密，“野狗”必走，“明星”诞生。
图7 “六脉神剑”表现图
